Gerdinand Bosch spreekt op EPIC (integraal)

Avans is voor de tiende keer in 12 jaar de nummer 1 op de ranglijst van beste hogescholen in de Keuzegids hbo 2022. Daar zijn we ontzettend trots op, maar dat wil niet zeggen dat we achteroverleunen. Integendeel. De wereld verandert namelijk steeds sneller. We hebben steeds meer oog voor de lange termijn en het welzijn van anderen. Banen veranderen continu. En studenten willen meer keuzevrijheid.

Daarom willen we bij Avans wendbare en veerkrachtige professionals opleiden, die zich een leven lang ontwikkelen. Professionals die de kennis, vaardigheden en inzichten hebben om te werken in én aan een duurzame toekomst. Met onze Ambitie 2025 zetten we daarom in op flexibel onderwijs, dat we ontwikkelen in co-creatie met het werkveld. We groeien toe naar een volwaardige kennisinstelling, met een prominente plek voor praktijkgericht onderzoek. Onderzoek dat bijdraagt aan ons onderwijs én oplossingen voor complexe maatschappelijke vraagstukken. Om dat waar te maken, moeten we ons doorontwikkelen als organisatie én op het gebied van technologie & data.

Om onze ambitie mogelijk te maken, zijn 3 transities nodig:

1. Een onderwijskundige transitie (inhoud = proces)

a. Avans maakt dus de beweging naar flexibel onderwijs. We zorgen ervoor dat de student straks minimaal 25% keuzevrijheid heeft. Daarom gaan we het hele aanbod opbouwen in modules. Onze Academie voor Deeltijd heeft de beweging naar modulair onderwijs al gemaakt. Dit was onze 'proeftuin’ voor deze aanpak. Sowieso is experimenteren en fouten maken een fundamenteel onderdeel van onze werkwijze. Daarover later meer.

b. Daarnaast maken we de beweging naar blended learning, die in coronatijd is versneld. Hoe blijven we leren, als het niet op de traditionele wijze kan? En hoe gaan we daarmee verder? Dat is voor veel docenten an sich al een grote transitie. Dat gaat over zowel de onderwijsvorm als de inhoud.

c. We willen dat onderwijs gaan ontwikkelen in co-creatie met het werkveld.

d. We willen toegroeien naar een volwaardige kennisinstelling, waarbij praktijkgericht onderzoek met ons onderwijs is verweven. Onderzoek dat bijdraagt aan ons onderwijs én oplossingen voor complexe maatschappelijke vraagstukken.

We moeten ons ‘product’, onze inhoud dus veranderen. Dat vraagt om het herinrichten van onze ‘kernprocessen’.

2. Een organisatorische transitie (de mensen die het doen = people)

We leggen de regie en autonomie meer terug bij de mensen die het werk ook écht moeten doen.

We werken met zelforganiserende teams en leggen de regie in de teams. Wat we van onze studenten vragen, vragen we ook van onszelf: de regie in eigen hand nemen. We willen dat onze mensen zelforganiserend gaan werken, zowel individueel als op teamniveau. We geloven erin dat we op die manier meer autonomie en lerend vermogen in de organisatie brengen. En het beste gebruikmaken van de kennis en kracht van onze mensen.

Het spannende hiervan is dat flexibel onderwijs juist vraagt om kaders. De ‘mensen’ waarvoor we het doen staan namelijk altijd centraal: de student. Die wil makkelijker – zowel tijdelijk als permanent – kunnen switchen tussen opleidingen. Om dat te realiseren moeten bepaalde processen uniform zijn binnen de hele organisatie. Dus we maken enerzijds de beweging naar autonomie en ruimte, maar anderzijds vraagt onze transitie om afspraken met elkaar. We zien nu al gebeuren dat academies bij elkaar komen en medewerkers zeggen: hier is het werk anders georganiseerd. Daar willen we vanaf. Daarom kiezen we in de organisatorische transitie ook voor:

Minder, en dus grotere eenheden. Met minder academies maken we de samenwerking tussen die academies makkelijker. Zo wordt het voor studenten makkelijker om hun eigen leerpad te kiezen.

3. Een digitale transitie (= technologie)

Want we hebben te maken met:

Digitalisering in het verzorgen van onderwijs. Denk aan blended learning, maar ook gewoon technologie in de klas, bijvoorbeeld in de vorm van virtual en augmented reality, robots, chatbots en apps.

Steeds meer digitale beroepen waarvoor we studenten opleiden.

De wijze waarop we flexibel onderwijs mogelijk gaan maken. Een concreet voorbeeld van hoe digitalisering daarbij kan helpen, is het ontwikkelen van een app waarmee studenten hun eigen leerpad kunnen uitstippelen.

En als we dan óók nog slimmer met data kunnen omgaan, gaat er een wereld open. Zo ontwikkelden we de Welzijnsmonitor. Een persoonlijke tool die het welzijn van studenten in kaart brengt en waar nodig hulp biedt. Studenten die een bepaalde onrust ervaren, kunnen vragen beantwoorden en wij stemmen ons aanbod daarop af. Bijvoorbeeld een cursus meditatie of mindfulness. Of we bieden een gesprek aan met een decaan. Ander voorbeeld: als docenten meer datagedreven gaan werken, kunnen ze inspelen op het persoonlijke leerpad van de student. Dus onderwijs geven op basis van data en minder anekdotisch. Digitalisering betekent dus niet dat het persoonlijk contact verdwijnt. Integendeel: het is aanvullend en kan het persoonlijke contact versterken!

Uiteraard is onze onderwijskundige transitie de kern, maar die kan niet op zichzelf staan. Daarvoor hebben we die organisatorische en digitale transitie écht nodig. Loopt een van die transities uit de pas, dan kun je de student geen evenwichtige journey bieden.

Flexibel onderwijs betekent in ons geval straks: 30.000 leerpaden programmeren, in plaats van 60 opleidingen. Dat kun je als mens helemaal niet organiseren. We hebben de juiste processen en technologie nodig om nu alvast een volledig flexibele infrastructuur neer te zetten. Dan kunnen studenten straks kiezen wat ze willen en zijn we niet afhankelijk van keuzes die nog gemaakt moeten worden. En dat is precies wat je wilt voorkomen: wachten op elkaar. Intern hebben we als ICT-afdeling weleens het verwijt gekregen van ‘technology push’. Omdat we al heel vroeg begonnen met het voorbereiden vanuit de techniek. Maar omdat we de technologie nu op orde hebben, en de fouten die bij dat proces hoorden al hebben gemaakt, kunnen de deeltijdopleidingen nu al flexibel werken. En gaan de voltijdopleidingen hiervan profiteren. Klein beginnen, dat is cruciaal.

En belangrijk is dus dat de 3 transities met elkaar in balans zijn. Met deze 3 transities verbinden we als het ware: mensen, processen en technologie.

Logischerwijs vraagt dat ook om een nieuwe mindset op deze 3 gebieden.

1. Aandacht voor de student (journey), maar dan ook echt (=mensen)

Ten eerste moeten we leren om vanuit het perspectief van de student te denken. Als we willen dat studenten de regie krijgen over hun eigen leerproces, dan moet de organisatie in dienst staan van die student. En als we vinden dat onze studenten een onderzoekende houding moeten aannemen, moeten we die zelf ook hebben. En niet acteren op basis van aannames en overtuigingen.

Denk aan het voorbeeld dat Arjen Lubach aanhaalde: we hebben de overtuiging dat het goed is dat studenten naar de campus komen, voor de binding en betrokkenheid. En we zien het dus als probleem dat ze dat steeds minder vaak doen. En vervolgens is onze overtuiging dat we die studenten moeten bellen om het probleem op te lossen. Onze overtuigingen staan dus vaak aan de basis van de keuzes die we maken. Maar we moeten leren om te denken vanuit die studenten. Wat is hun behoefte? Misschien kom je dan wel tot andere inzichten en oplossingen. Vinden zij het wel een probleem als ze niet naar school te gaan?

Het is in de praktijk best moeilijk om uit te gaan van de behoefte van de student. Zijn we echt bereid om naar hen te luisteren? Wij vinden het prachtig dat we nu een app hebben voor studenten, maar zij vinden dat zelf niet meer dan normaal.

Daarom nodigt het College van Bestuur nu studenten uit voor onze managementconferenties. Zij krijgen het podium om ons feedback te geven en als het ware ín hun wereld te trekken. We hadden het laatst bijvoorbeeld over praktijkgericht onderzoek, omdat we willen toegroeien naar een volwaardige kennisinstelling. Maar studenten weten vaak niet eens wat een lector is. Of wat de relevantie van onderzoek is voor het onderwijs. Hoe kun je dan van studenten verwachten dat ze een onderzoekende houding aannemen? Het is belangrijk om studenten te betrekken. Zij kunnen ons een spiegel voorhouden. Wij kunnen evengoed leren van studenten als andersom. Denk maar aan vaardigheden met Instagram, om nog maar een voorbeeld te noemen.

2. Aandacht voor leren van én met elkaar (verbinding tussen mensen en processen)

We vinden het in het onderwijs mooi om onze kennis over te brengen. Maar we vinden het moeilijker om die kennis te ‘ontvangen’. Om van elkaar te leren. Fouten te maken. We zijn in het onderwijs opgevoed met ‘de rode pen’ en hebben soms last van het ‘Not invented here syndrom’. We staan sceptisch tegenover externe producten, onderzoek, standaarden of kennis. Omdat we denken dat we het zelf beter kunnen. Of er is een goede reden waarom dat ‘hier’ niet werkt. Herkenbaar? Maar het is juist nodig om soms ‘fouten’ te maken en van anderen te leren om tot de juiste groei te kunnen komen. Dat betekent ook dat we ons soms kwetsbaar moeten durven opstellen, en toegeven dat we niet alles weten. Dat we bereid zijn om samen te ontdekken wat de juiste route is. Dat is natuurlijk hartstikke moeilijk vanuit het perspectief dat een docent vaak de ‘aangever’ is van kennis. Maar alleen dan kunnen we openstaan om écht van elkaar te leren.

Om dit te bevorderen brachten we bijvoorbeeld een structureel leer- en uitwisselproces op gang, met leergemeenschappen en momenten over de organisatiegrenzen heen op structurele basis. Zo gingen de ondersteunende adviseurs, onderwijskundigen, kwaliteitsadviseurs en ICT & Onderwijs-coaches actief in een leernetwerk, op basis van de A3-aanpak van ons Leer- en Innovatiecentrum. Op dit moment werken we overigens niet meer met die A3-aanpak, maar het werkte een tijdje heel goed en hielp ons verder om weer nieuwe vormen te bedenken die weer beter aansluiten bij wat we nu nodig hebben. En de overtuiging dat deze vormen van leren nodig zijn, is hiermee alleen maar gegroeid: het leren en werken in communities. Daar hoeven we nu helemaal niemand meer van te overtuigen. Dat hebben we zelf ervaren. Leren van elkaar is nodig om de balans tussen mensen en processen te houden.

3. Aandacht voor schaalbaarheid (verbinding tussen processen en technologie)

Beginnen met het einde in gedachten. Als er ergens in de organisatie een goed idee wordt omgezet in een mooie onderwijsinnovatie, wordt dat terecht gezien als een succes. Maar als vervolgens de vraag komt of en hoe we dat breder kunnen toepassen, dan valt dat in de praktijk vaak niet mee. Bijvoorbeeld: er is een AI-applicatie ontwikkeld in hele specifieke software die buiten de onderzoekssetting nauwelijks is in te zetten, vanwege de technologie, expertise, etc. De stap om het te conceptualiseren naar algemenere technologie is te groot. Bovendien zit daar ook niet de ‘lol’ van de initiatiefnemers, die zijn gewoon begonnen met tools die ze nodig hadden. Maar het is dus belangrijk dat we als we wat ontwikkelen, we ook de technologie uitlijnen met onze processen, zodat het schaalbaar gemaakt kan worden voor (een groot deel van) de organisatie.

Daarom werken we nu vanuit gezamenlijke kaders en een centrale architectuur. We betrekken de teams die werken aan het verbeteren van de informatievoorziening vroegtijdig bij zo'n innovatie en verbinden die teams in een netwerk van onderwijsinnovators en ICTO-coaches. Op die manier verbinden we de people, processes en technology.

Nog een mooi voorbeeld: Met Hogeschool Utrecht werken we nu samen op technologie om uitwisselbare componenten te maken, die we ook met elkaar én zelf over de instellingen heen kunnen uitwisselen. Dat vraagt ook een gedeelde mindset, het zien van de gezamenlijke win-win en het kunnen denken in schaalbaarheid én samenwerking. Iets dat gezien de huidige arbeidsmarkt ook bittere noodzaak is.

Lang verhaal kort: we willen de Ambitie 2025 realiseren door mensen, processen en technologie altijd met elkaar in balans te blijven brengen. Maar hoe zorgen we dáárvoor?

Werken in een ritme

Hiervoor gebruiken we een belangrijk inzicht uit de technologische wereld, dat ons een mooie werkwijze biedt om continu mensen, processen en techniek met elkaar te blijven verbinden. En waarin ook het samenwerken en leren op een goede manier is geborgd: het agile werken. Hiermee richt je het werk in op een cadans, een ritme, dat past bij de complexiteit van de opgave.

Die cadans hebben we bijvoorbeeld aangebracht in de teams die zich richten op het verbeteren van de informatievoorziening en het inrichten van een geïntegreerde digitale leer-, werk- en onderzoeksomgeving. Deze 34 teams werken ‘in sync’ op een tweewekelijks ritme, wat leidt tot een resultaat per onderwijsperiode (elke 10 weken). Dat resultaat wordt weer afgestemd op de volgende onderwijsperiode. En ook binnen het transitieteam (de mensen die samen de transitie mee begeleiden) werken we in een cadans. Iedere maandagmiddag spreken we kort met de ‘transitieleiders’ van de eenheden. En iedere dinsdag brengen we onze bouwteams van onze 5 ambitiethema’s (onderwijs, organisatie, co-creatie, onderzoek en technologie & data) bij elkaar. Iedere week schakelen we kort met de voorzitter van het CvB. En iedere 3 weken zitten we met het voltallige CvB. Binnen de mijlpalen die we Avansbreed hebben bepaald, werken we op basis van dit ritme.

Gezamenlijke kaders en ruimte voor invulling

We hebben alle academies inhoudelijke kaders meegegeven. Binnen die kaders geven we de individuele eenheden juist de ruimte om het proces vorm te geven. Op proces- en systeemniveau zijn standaarden nodig, op inhoud en menselijk niveau is er juist ruimte voor autonomie. Door te standaardiseren kun je júist flexibiliseren en inspelen op persoonlijke behoeftes. Het is de wind in de rug van de docent, zegt Sarah Wilton uit ons College van Bestuur wel eens. Als je naar het aantal uren kijkt dat docenten bezig zijn met studentcontact, kom je hooguit uit een derde van hun tijd. Ze zijn teveel tijd kwijt aan administratief werk, dat vooral handmatig moet gebeuren. Al kunnen we van die tijd maar 5% besparen door bepaalde zaken te standaardiseren of te automatiseren… Met een docentpopulatie van 1.200 fte is dat al 60 fte! Dat is tijd die de docent aan het onderwijs kan besteden. Zo helpen processen en technologie dus het persoonlijke en menselijke contact te vergroten.

Urgentie

En dat is voor Avans best spannend, omdat we door studenten al jaren als de beste hogeschool worden gewaardeerd. Daarnaast hadden we natuurlijk een hele tijd te maken met de coronabeperkingen. Dat zou ertoe kunnen leiden dat we denken: even rustig aan nu, we drukken op de pauzeknop.

Het overbrengen van die urgentie vraagt dus om leiderschap. De kracht van onze ambitie is dat er veel is gepraat met veel verschillende belangengroepen. En daarmee is het draagvlak groot. Maar op een gegeven moment is het praten voorbij en moeten we het gaan waarmaken. Daarom heeft ons College van Bestuur een mijlpaal aangewezen: in september 2024 willen we onze eerstejaarsstudenten modulair laten studeren. De urgentie is dus gecreëerd door mijlpalen op papier te zetten.

Als je de mijlpalen en de roadmaps hebt bepaald, ga je de puzzel leggen: hoe zorg je ervoor dat de organisatie zelf de regie heeft? Belangrijk onderdeel van onze aanpak is dat we dit er niet ‘naast doen’, dit ís ons werk. Het is geen project, de organisatie zélf is in transitie. Onze dagelijkse manier van werken moet veranderen. We moeten het zelf doen. Daarom willen we geen aparte veranderorganisatie. Het onderwijsvernieuwingsproces is ons kernproces. Voor de transitie is sturing en regie nodig, maar de uitvoering moet in de onderwijs- en ondersteunende eenheden zélf plaatsvinden. Zodat het vernieuwingsproces daar straks echt zo diep ingeworteld zit, dat het niet stopt zodra de transitie klaar is. En we willen hierbij het ‘leren leren’ vasthouden. Hoe we onze ambitie gaan verwezenlijken, weten we nog niet precies. Dus dat zullen we gaandeweg moeten ontdekken. Maar één ding staat vast: het gebeurt met en door onze eigen mensen. We gebruiken de kracht en kennis van onze eigen mensen om het proces vorm te geven en de technologie als vliegwiel.

Is daarmee leren van elkaar een vanzelfsprekendheid? Zeker niet. Er is nog steeds verkokering en we werken soms langs elkaar heen. Maar gezien de werkdruk die er nu al is, opgeteld bij de schaarste op de arbeidsmarkt (133 vacatures voor 100 werkzoekenden) ontkomen we er niet aan om zuiniger te zijn op elkaars tijd en meer waarde toe te kennen aan wat anderen al hebben geleerd.

En dat zien we niet alleen als leren van elkaar binnen onze hogeschool, maar ook tussen onderwijsinstellingen onderling. Ik refereerde bijvoorbeeld al aan onze samenwerking met Hogeschool Utrecht. Als we onze inspanningen landelijk zouden ‘ontdubbelen’… wat zou dat betekenen voor werkdruk en ons collectief leervermogen? Er valt veel te leren van de dierenwereld op dit gebied, zo zijn er bepaalde vogels die, om te overleven, in staat zijn om tussen groepen heel snel informatie uit te wisselen, bijvoorbeeld over veranderingen in hun toegang tot voedsel. Ook daarom is die agile werkwijze zo waardevol: die zorgt ervoor dat we continu leren van elkaar.

En zoals we de 3 transities verbinden, verbinden we ook ons beleid met onze processen en systemen. Dit wordt zichtbaar in het waardeketenmodel Value4Education, dat we gebruiken als basis voor onze transitie. Het vertrekpunt is hierbij de student journey (mensen), maar dan doorvertaald naar de proceswereld (proces) die er achter zit. Value4Education bestaat uit waardeketens die het hart van onze opdracht raken: ‘Onderwijs’ en ‘Onderzoek en Doorwerking’. En de ondersteunende systemen, waar technology uiteraard een belangrijk onderdeel van is. Met dit model hebben we als het ware een plattegrond gemaakt voor onze werkwijze in processen in een gezamenlijke taal.

We blijven leren

We zijn aan het leren en weten nog niet alles. Ik wil afsluiten met een voorbeeld: toen we net begonnen met onze onderwijsexperimenten, wilden we meteen aan de slag met het nieuwe platform voor docenten om het curriculum te ontwikkelen, te beheren en te verbeteren: AvansEduPlatform. Maar dat platform is tijdens die experimenten helemaal niet gebruikt. Toen kwam naar voren dat de docenten nog niet toe waren aan dit platform. Ze hadden hun handen vol aan die experimenten zelf. Terwijl het platform die docenten juist helpt, maar de docenten hadden die eerste onderwijsexperimenten nodig om dat te ervaren. Persoon A kan honderd keer iets uitleggen aan persoon B, maar als persoon B geen idee heeft waarom het ertoe doet, heeft dat geen zin. Je kunt iets dus pas écht betekenis geven als je snapt wat je aan het doen bent. En pas als je iets zelf hebt ervaren, kun je kritische feedback geven. Juist daarom is het zo belangrijk dat we iedereen erbij betrekken. En dat gaat bij de een sneller dan bij de ander. Sommigen willen steeds maar door, anderen zoeken meer zekerheid. Het is zaak om een middenweg te vinden.

En wat dit voorbeeld ook weer aantoont, is dat de technologie altijd een middel moet zijn en geen doel op zich. Deze ontwikkeling was teveel ingegeven vanuit technologie en naar een proces gebracht, alleen waren de mensen er nog niet aan toe, omdat zij er de nut en noodzaak nog niet van inzagen. Pas toen ze dat zelf ervaarden, konden ze ook op een waardevolle manier feedback geven en het product verbeteren. Juist daarom moeten we steeds met elkaar checken of de mensen, processen en technologie met elkaar in balans zijn.

Die balans is belangrijk! En natuurlijk slagen wij daar ook niet altijd in. We maken fouten, blijven fouten maken en leren daarvan. Dat is en blijft onderdeel van ons werk. En je hebt elkaar nodig om van die fouten te leren. Kortom: het kan dus alleen samen!